根据客户服务中心2024年深度运营的发展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中项目管理作为我中心的重点工作之一，涉及的覆盖面较广，为规范中心项目管理工作，本着“以客户为中心、以目标为导向、以计划为基础”的理念，特编制该建议书，优化项目管理流程，明确相关部门在项目立项、项目审批、项目谈判、物资采购、物资入库及出库、项目实施、项目监控等环节中的职责，实现项目管理的“程序化、动态化、体系化、可视化”，进一步加强项目成员的责任感，提高工作效率，提高项目实施的有效性，维护公司的合法利益。
一、项目主流程：
二、项目流程说明
1、项目可行性研究。
（1）概念定义：在投资项目建设前期，通过对项目相关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题，进行全面的分析、论证、评价，从而决定投资项目“可行”或者“不可行”，并且在可行的几个投资方案中如何“选择最优方案”。
（2）考虑要素：a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。
b、市场预测。
c、技术把关。
d、资源储备。
（3）适用范围：各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察，杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目希望提出可行性研究报告。
2、项目团队的建设。
（1）项目经理的选择标准：从知识、能力、品格三方面进行衡量，具体可从以下三个方面考察。
a、调查候选人与项目环境相关的资质：知识储备、相关的技术、市场和客户参与、产品应用。
b、调查领导能力、技术专业知识、计划和控制、管理技能等。
c、调查所需的项目管理技能。
（2）适用范围：各需求室经理由此选择合适的项目负责人人选，保证项目的顺利实施，“合适的人干适合的事”。
3、供应商选择的标准
4、招标工作流程。
（1）招标人成立招标机构、确定招标方式；
（2）招标人编制投标资格预审文件和招标文件；
（3）发布招标信息（招标公告或投标邀请书）；
（4）发售资格预审文件；
（5）按规定日期接受潜在投标人发售招标文件，并按规定将招标文件向行政主管部门备案；
（6）组织购买招标文件的潜在投标人现场勘察，召开标前会答疑；
（7）在规定时间和地点，接受投标人的投标文件；
（8）组织开标会；
（9）组建评标委员会评标，评标委员会委员在中标结果确定前保密；
（10）在评标委员会推荐的中标候选人员中，确定中标人；
（11）向行政主管部门提交招标投标情况的书面情况；
（12）发中标通知书，并将中标结果通知所有投标人；
（13）进行合同谈判，并与中标人订立书面合同。
5、项目需求书及项目请示书写规范。（范文见附件一，备注：各室以word形式报送综合管理室审阅和存档）
（1）引言：对全篇项目需求书做一个大纲性统筹，简要介绍该需求书的目的。
（2）活动背景：包括市场状况；所遇问题；过往经验；项目的必要性。
（3）活动方案：包括时间、内容、风险控制、保障措施等。
（4）可行性研究及效果分析。
（5）成本预算：包括预算依据，费用列支项目等。
6、评审准备
（1）准备评标时间和场所，随机抽取评审委员。（严格保密状态）
①时间：每周三下午三点，其他时间不安排选型会议。
②地点：暂定长训楼三楼图书室，如需进行项目展示，请申请培训室进行。
③评选委员：按照《关于成立客户服务(东莞)中心选型、采购竞赛评选委员会成员分类库的通知》（附件二）要求具体执行。
评选委员专家库：根据项目的大小、评选委员的专业方向建设，具体安排如下：
a、按照项目费用标准划分：项目总费用在50万元及以上，评选委员人选在室经理以上人员中抽取；项目总费用在50万元以下，评选委员在所有人员中抽签决定。
b、按照项目属性划分：（选择其中一人作为项目专家参加）
综合类项目：
业务类项目：
培训类项目：
体验类项目：
宣传类项目：
基础管理类项目：
（2）项目经理须让评标委员会成员知悉招标情况。
a、招标的目标；
b、招标项目的范围和性质；
c、招标文件中规定的主要技术要求、标准和商务条款；
d、招标文件中规定评标标准、评标方法和在评标过程中考虑的相关因素。具体而言比如各供应商的背景资料、过往经验、时间进度、产品质量、费用控制；我中心的需求、所要达到的目标；风险控制，出现纠纷如何解决等。
（3）制定评标细则。（范例见附件三和附件四）
参照选型评分表，根据项目细项进行修改和分数调整；参加选型会时需提供5份打分表和1份汇总表，请注意打分表和汇总表的题目及监督员的编制。
7、详细评审。
（1）商务评审内容：
①将投标报价与标底价进行对比分析，评价该报价是否可靠合理。
②投标价构成和水平是否合理，有无严重不平衡报价。
③审查所有保函是否被接受。
④进一步评审投标人的财务实力和资信程度。
⑤投标人对支付条件有何要求或给予招标人以何种优惠条件。
⑥分析投标人提出的财务和付款方面的建议的合理性。
⑦是否提出与招标文件中的合同条款相悖的要求，如重新划分风险，增加招标人责任范围，减少投标人义务，提出不同的验收、计量方法和纠纷、事故处理方法，或对合同条款有重要保留等。
（2）技术评审内容：
①投标文件是否包括了招标文件所要求提交的各项技术文件，它们同招标文件中的技术说明或图纸是否一致。
②实施进度计划是否符合招标人的时间要求，这一计划是否科学严谨。
③投标人准备用哪些措施来保证实施进度。
④如何控制和保证质量，这些措施是否可行。
⑤组织机构、专业技术力量和设备配置能否满足项目需要。
⑥如果投标人在正式投标时已列出拟与之合作或分包的单位名称，则这些合作伙伴或分包单位是否有足够的能力和经验保证项目的实施和顺利完成。
⑦投标人对招标项目在技术上有何保留或建议，这些保留条件是否影响技术性能和质量，其建议的可行性和技术经济价值如何。
8、项目请示写作规范（范例见附件五）
（1）引言：简要介绍该项目的背景及需求。
（2）项目合作期限。
（3）项目选型过程：
①合作商邀请；②供应商方案报价；③评选委员评分汇总；
④评选委员评议：对参选供应商做公正客观的评价，选型的目的在于“优中选优”。
（4）合作建议；
（5）附件。
9、合同审批流程
流程 工作细则/要求
1． 主办人在合同管理系统起草合同，对于需要洽谈的合同组织洽谈完毕后附上立项相关文件（上级发文、会议纪要或请示等）、选型相关文件（询价、竞赛、招投标的必要文件和请示），以及对方当事人的营业执照、资质证书、法定代表人证明书、授权委托书等资质材料（电子版）文件，提交室经理审批。
2． 承办部门审核指各区域中心负责人或省中心本部各室负责人审核。
3． 合同预算审核部门指中心本部综合办公室，由负责财务工作的项目经理对预算、内控风险等进行审查。
4． 合同归口管理部门指本部综合办公室，合同通过审查后，由中心本部综合办公室报送中心领导签字。合同送签时除合同文本外，还需要附上合同审批表及合同审查过程中的所有附件。
5． 根据中心领导分管情况，合同将分别送交主管领导审批，对于30万元以上的合同必须送交中心总经理审批。
6． 各审核环节应尽快出具审核意见，各环节原则上不超过2个工作日。
10、项目实施阶段。
（1）范围控制：项目经理实施项目管理的首要问题就是确定项目目标与范围，也就是明确为什么实施该项目，项目要达到什么样的结果，如何实施该项目，项目工作的具体内容是什么，以及如何定义项目完成。确定项目目标与范围是为项目的实施指明了方向，为项目划定了具体的活动范围。
对于各种具体项目而言，范围主要为以下三个方面：
①产品范围，即确定产品或服务中应包含有哪些功能和特征；
②项目范围，也就是为了交付具有一定特征和功能的产品或服务所应做的工作，简单讲，就是项目要做些什么、如何做才能实现项目的目标；
③产品规范，即项目产品或服务所包含的具体特征和功能。
（2）进度控制：指为确保项目按时完工所做的一系列管理控制活动。其目的在于：保证按时获利以补偿已经发生的费用支出；协调资源；使资源在需要时可以利用；预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目以不同的优先级；满足严格的完工时间约束。
（3）费用控制：关键在于经常及时地分析成本绩效。至关重要的是尽早发觉成本差异和低效率，以便在情况变坏之前能够采取纠正措施。
费用控制的主要依据有以下四方面：①项目成本基准计划；②项目成本管理绩效报告；③项目的变更要求；④项目成本管理计划。
（4）质量控制：项目质量的形成是一个系统过程，即项目可行性研究质量、项目决策质量、设计质量、施工质量和竣工验收质量，可由下图表示：
可行性研究质量（确定质量目标与水平的依据，体现“能否做”）
项目决策质量（确定质量目标与水平的依据，体现“做什么”）
项目质量 项目设计质量（使质量目标与水平具体化，体现“如何做”）
项目施工质量（形成实体质量，体现“做出来”）
项目竣工验收质量（体现达到目标水平的程度）
影响项目质量因素主要有人、设备、材料、方案和环境等五大方面。
质量控制的具体操作步骤：
①优先考虑内部开发项目；
②制定项目目标；
③将项目目标分成分目标；
④制定里程碑计划和责任制图表；
⑤对每个项目部分进行评价；
⑥评价整个项目。
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1、文件验收：项目的不同阶段，形成文件的范围与内容也不同。
（1）项目概念阶段应验收、移交、归档的资料主要为：
①项目机会研究报告及相关附件；
②项目初步可行性研究报告及相关附件；
③项目详细可行性研究报告及相关附件；
④项目方案及论证报告；
⑤项目评估与决策报告。
（2）项目规划阶段应验收、移交、归档的资料主要为：
①项目背景概况；
②项目目标文件；
③项目范围规划说明书（包括项目成果简要描述、可交付成果清单）；
④项目范围管理计划；
⑤项目工作结构分解图；
⑥项目计划资料（包括完整的项目进度计划、质量计划、费用计划和资源计划）。
（3）项目实施阶段应验收、移交、归档的文件主要为：
①全部项目的采购计划及工程说明；
②全部项目采购合同的招标书和投标书（含未中标的标书）；
③全部合格供应商资料；
④完整的合同文件；
⑤全部合同变更文件、现场签证和设计变更等；
⑥项目实施计划、项目安全计划等；
⑦完整的项目进度报告；
⑧项目质量记录、会议记录、备忘录、各类通知等；
⑨进度、质量、费用、安全、范围等变更控制申请及签证；
⑩现场环境报告；
⑾质量事故、安全事故调查资料和处理报告等；
⑿第三方所做的各类试验、检验证明、报告等。
（4）项目收尾阶段应验收、移交、归档的文件主要包括：（报告格式见附件六）
①项目竣工图；
②项目完成报告；
③项目质量验收报告；
④项目后评价资料；
⑤项目审计报告；
⑥项目交接报告。
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2、付款流程
流程 相关文档 工作要求/细则
1、付款通知书由对方单位开出，非必须项目
2、经办人员在预算管理系统填写付款申请基本信息，路径：登陆系统－》报帐管理 －》日常报帐，对于有合同的必须在审批表上填写合同名称、合同编号、合同内容、合同总金额及合同已付款
3、经办人员收集付款所要求完整附件（详见第三章：报帐指南），粘贴在付款申请基本信息表后，同时在预算管理系统内提交付款审批记录，付款申请在预算管理系统内进行电子流审批，无需再进行纸面审批，审批路径：登陆系统－》待办工作
4、部门审核环节，各区域中心：经办室负责人、专业审核人员及区域中心领导在预算管理系统内审批。
本部各室：经办室负责人在预算管理系统内审批
5、公司预算员对预算项目及预算审批情况进行审批，审批路径：登陆系统－》待办工作
6、财务会计、财务经理在预算管理系统内审批付款信息，根据我中心各级领导审批权限设置及领导班子工作分工情况，各级别付款分别由不同的领导审批结束，审批路径：登陆系统－》待办工作
7、中心领导根据分工不同分别审批不同的支出项目付款情况，审批路径：登陆系统－》待办工作
8、除报帐人填写报帐单需进入预算系统外，其他人员审批任务都已直接推送至“portal其他待办任务”列表中，也可以进入预算系统点击待办任务进行审批操作
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3、项目后评价
项目后评价是指对已经完成的项目（或规划）的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析；通过项目活动时间的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现；通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训；并通过及时有效的信息反馈，为提高未来新项目的决策水平和管理水平提供基础；同时也为后评价项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。
项目后评价的结果——后评价报告写作要求：
（1）项目后评价是评价结果的汇总，应真实反映情况，客观分析问题，认真总结经验；另外，后评价报告是反馈经验教训的主要文件形式，必须满足信息反馈的需要。
（2）后评价报告的内容包括：
①项目背景：项目的目标和目的、项目建设内容、项目工期、资金来源与安排、项目后评价；
②项目实施评价：简单说明项目实施的基本特点，对照项目评估找出主要变化，分析变化对项目效益影响的原因，讨论和评价这些因素及影响；
③效果评价：分析项目所达到和实现的实际结果，根据项目运营和未来发展以及可能实现的效益、作用和影响，评价项目的成果和作用；
④结论和经验教训：项目的综合评价、结论、经验教训、建议对策等。